教练式管理(员工都很听话真的是好事吗)
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2024-01-01
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1. 教练式管理,员工都很听话真的是好事吗?
对老板而言,员工都很听话,是好事还是坏事?这个问题,不能一概而论,得分情况。
具体来说,取决于行业和老板的个人风格。
不同的行业决定老板需要不同的员工传统行业需要听话的员工传统的行业,发展已经十分成熟,公司的流程也建立得比较完善,讲求“一个萝卜一个坑”的管理模式,员工只需要按公司规章制度和流程执行就可以。
比如说传统的电子制造业,基本是流水线作业,对员工的首要要求就是服从和听话。
新兴行业需要有想法的员工很传统行业不同,新兴行业的更新迭代很快,公司如果不能迎头赶上,基本就会被淘汰,所以需要员工有极强的创造力和想象力,不墨守陈规,充分发挥主观能动性。
比如说大家熟知的小米,主打科技和新零售,客户对象以追求现代化生活方式,充满活力的人群为主,自然对员工的要求也是如此。否则,员工太过于听话,缺乏想象力,就会跟不上时代的节奏,企业哪来的竞争力呢!
2. 不同个人风格的老板决定需要不同的员工
强势的老板喜欢听话的员工作风强硬的老板,强调的是执行力和狼性精神,要求员工高度服从,有指令必须马上付诸行动,听话是对员工的第一要求。
比如华为的老板任正非,军人出身,一贯的硬派作风,下属就必须要高度服从和执行他的意志。
学院派老板喜欢主动的员工有的老板,不爱搞一言堂,喜欢发挥员工的主观能动性,集思广益,充分听取员工意见后再做决策。这种风格的老板,当然不会喜欢太过听话的员工。
像阿里巴巴的马云,自称是互联网的门外汉,每次开会都要求员工针对问题发表个人意见。否则,就是不作为,员工就失去了在公司存在的价值。
2. 如何招人教人识人用人留人?
职悦谈团队人力资源管理的核心问题。经过职场实践多年,我们总结,招人、教人、识人、用人、留人这五个环节一定是以人力成本和领导力管理为核心,这是关键。只有这样,我们才能有的放矢,能够有针对性的解决人力资源管理中的实际问题。
这里面一个核心思想,不是说最好的人就一定是适合的人,我们要找的一定是最合适的人,我们人力资源管理要做的就是在合适的时间,找最合适的人,做最合适的事情。怎么才能实现这个目标呢?我们介绍一种隐形人力成本核算方法用来帮助我们做招聘管理决策,然后聊聊通过团队领导力建设来解决教人、识人、用人、留人等各个环节出现的问题。
一、团队招聘成本核算我们企业管理的成本不光包括直接成本,比如工资薪酬,场地租金,原材料水电等,还有很多的隐形成本和风险。其中,人力资源这一块最大的隐形成本就是团队招聘成本。
我们在团队招人的过程中,首先明确需求,明确目标,明确约束。但在大多数时候,我们在团队管理过程中,其实需求并不明确,或者说,我们只是有一个模糊的概念,需要扩大团队规模,需要招有某方面经验的,需要招名校毕业的等等。然后就去人才市场上碰,收简历,看到合适的就想办法留下来。大致是这么一个过程。到底这一个过程需要如何管控,涉及什么样的成本,很少有企业去仔细管理过。
我们说的招人需求一定是要量化的,一定是要有团队建设,人才成长等因素考虑进来的,一定要有一个人力资源战略在里面,而以上所有的要素都可以归到一个收益风险的成本分析问题上来。团队招聘的成本决定了我们的招聘策略。我们在成本分析过程中,需要考虑如下不同阶段的风险。一般来说,我们把招聘成本分解为几个阶段的成本:
招聘成本=空窗期成本+招人成本+业务冷启动成本+薪酬成本+错配成本+离职成本
如何才能进一步量化成本呢,我们可以用一个经典的量化指标“人月”来量化这些成本。简单的说,一个人月是指一个员工工作一个月的成本,比如包括工资、奖金。那么,如果以人月为单位评估,我们发现,基本上每个阶段的成本都至少1个人月。
1. 空窗期成本:没有人,就没有业务,没有执行力,会造成收益损失,项目延期等后果。成本1个人月。
2. 招人成本:需要借助第三方平台去寻找人力资源。成本:1个人月。
3. 薪酬成本:1个人月。
4. 业务冷启动成本:包括新员工的培训、磨合期,业务能力会打折扣。成本:2个人月。
5. 错配成本:可能找来的人并不能胜任他的工作岗位,对业务造成影响。成本:2个人月。
6. 离职成本:由于离职带来的资源流失,工作断档,以及重新招人,磨合的成本。成本:1+1+1=3个人月。
我们再给每一个离职加上一个权重,或者是概率。那么,就可以大致评估处一个员工的招聘成本了。
比如,一个员工可能是优秀员工的概率是0.1,是中等员工的概率是0.7,成为失败员工的概率是0.2,即错配后离职的概率为0.2。那么,我们可以算一个基本成本的期望值:
招人成的期望值=1+1+1+2+0.8*0+0.2*(2+3) =6(人月).
我们来解释一下:
前面的1+1+1+2是招员工的固定成本。0.8*0是指我们招聘的员工最终胜任工作,那么就不会有进一步的损失,所以成本为0。 0.8*0是这一项的期望值。
最后一项0.2*(2+3)表示新员工会有0.2的概率成为失败员工,这意味着我们要重新招聘了,代价为2+3个人月。期望值为0.2*(2+3)人月。
因此,总体来说,一个人的招聘成本可以核算为:5+1=6个人月。
当然,这只是一种情形。我们可以根据不同的业务性质,改变其中的各个成本核算值,以及相应的概率系数,得到不同的人工招聘成本。更重要的是,其实,我们可以不用在意这个成本的具体值,我们最后希望得到一个相对的比较值即可,也就是说,哪一个员工更合适一些。
但无论怎样,我们都会看到,其实招聘一个新人,它的隐形成本还是很高的,基本上要花掉几个月的人工。所以,我们做管理一定要精打细算,量化自己的企业管理行为。
二、教人、识人的关键是人力成本量化管理用这个招聘成本核算方法,我们可以对比不同类型员工的招聘成本。无论是出于什么样的初衷,招人的目标条件,如学历、经验,都可以归结到成本上。不同的需求目标对应不同的招聘成本,我们人力管理的目的就是减少招聘成本,实现招聘目标。或者说,在条件和成本之间寻求一个平衡点。比如,我们想招聘一个高级员工,通过成本分析,可以帮助我们决策招聘的条件和标准。
A. 一个高级员工的招聘成本分析
比如说,我们说我们想找一个有高学历(比如博士)员工,那么,他的招聘各个阶段成本就与招一个普通员工不一样了:
1. 招人成本: 3个人月。因为是高学历员工,需要比较长的时间才能找到。
2. 业务冷启动成本: 1个人月。
3. 薪酬成本:3个人月。高级员工的薪酬会比较高,是一般员工的3倍。
4. 业务冷启动成本:包括新员工的培训、磨合期,期间业务能力会打折扣。成本:2个人月。
5. 错配成本:6个人月。高级员工,一旦人不合适,可能带来的损失也非常大。
6. 离职成本:由于离职带来的资源流失,工作断档,以及重新招人,磨合的成本。成本:3+1+3=7个人月。
我们假定人才的错配离职概率:0.3,那么总体期望成本为:E=(3+1+3+2)+0.7*0+0.3*(6+7)=9+3.9=12.9(人月)。
我们看到,高级人才的招聘总体成本非常之高。这里面主要的风险在人才错配的可能性上。很可能我们招的团队人才并不适合,这个概率大,就会严重增加企业运行风险。
因此,我们在团队人才招聘管理中,需要降低这个人才错配的风险。
B . 高级员工招聘中的成本风险系数设定
我们要考察各个因素对人才错配概率的影响,包括,学历、经验、人格等。
比如:
(1) 有大厂经验的高级员工,错配离职概率可能为0.1。招聘周期会变为2个月,那么,招人成本就变成了:
E=(2+1+3+2)+0.9*0+0.1*(6+7)=8+1.3=9.3(人月)。但仍然比前面的12.9个月要少。
(2) 应届生或一般院校学历初级员工,招聘周期短:1个月,薪酬成本1个月,业务培训3个月,错配和离职概率为0.7,错配成本为6,离职成本为3,则综合期望的成本为:
E= (1+1+1+3)+0.3*0 +0.7*(6+3) = 6+6.3=12.3(人月)。这个时候,其实没有经验的初等员工作为高级员工来用,虽然招聘周期短,但很可能总体招聘成本反而高。
因此,我们说招聘成本分析非常必要,可以避免凭直觉来决定招聘的基本目标和需求。不同的人格类型,团队类型也可以对应不同的风险系数,可以用来评估不同类型员工,不同部门员工的招聘成本。
在具体团队招聘成本分析过程中,我们要根据以往的经验数据来确定不同员工的各项基本成本,以及相应的风险系数,然后来分析后面的总体招聘成本期望。
C.通过培训和试用期来减少潜在招聘成本
在招聘选人过程中,我们还要借助培训、试用期来帮助我们教人、识人。通过在培训期对员工进行严格的考核考察,检验员工实际成色,提高人才筛选的准确性。一旦发现人选不合适,在试用期及早止损。这样,我们的错配成本就可以减低很多。
我们一定要强调企业入职培训的重要性。这个过程不仅仅是让员工熟悉流程的过程。更重要的是,企业要借助这个阶段对员工进行二次筛查,发现能力不匹配工作的潜在风险,那么我们可以有进一步调整的机会。
教人、识人主要在团队培训过程以及试用期磨合期完成。我们的企业有一套培训管理教程,包括人格能力评估的打分量表,压力测试,业务技能测试,人际关系测试等多套心理和专业技能测试,对员工进行细致地二次打分。进入企业后,员工的表现会更接近真实,比面试招聘时更能体现员工的特点。
同时,我们还有针对入职员工的企业文化教育。通过企业文化的教育课程和考试来评估员工的基本素质,与企业磨合的基本情况等。通过团队文化考核,我们可以分析员工的离职的可能性,工作的积极性、主动性等等。
教人、识人的最后一个阶段就是试用期。在整个试用期,我们要有专门的考核指标体系,不能与普通员工混淆。需要着重考核员工的沟通、协调、组织、计划、规范性等能力,这些能力会直接反应员工的工作习惯,也就是说他平时到底是怎么工作的,是否是一个有条理的,有管理能力的,有分辨和预测能力的员工。
针对不同业务部门,用不同的考试科目让员工去完成。通过这些考试科目后,才能正式转正。总之,对越高级的人才,考核的体系越丰富,考核的标准越严格,只有这样,才能在培训、试用期尽最大可能发现员工的特点,同时也是对员工的一个训练。
三、团队用人、留人的核心是提升团队领导力我们再说用人和留人的问题。我们在企业中团队管理中,最核心的问题就是用人。用好人,是团队执行力体现的关键,更是团队管理者领导力的体现。
很多人只关注员工,试图改变员工。但我们的实践表明,其实团队领导力才是决定的用人和留人的核心因素。如果团队带头人的领导力出现问题,那么用人和留人都要面临很大的问题。
团队领导力集中体现在这几个阶段:目标战略、资源协调、任务分配、执行推动、利益分配等。如果这几个方面存在问题,那么很大可能会影响到自己的领导力,体现出来就变成了团队员工不听指挥,执行力不够,甚至离职脱队。
因此,团队用人、留人,首先要从领导自身的领导力建设入手:包括领导的目标管理,资源整合,任务分配,推动执行,以及利益分配这五个重要方面。其中,用人涉及目标管理、资源整合、任务分配和执行推动这四个阶段。而留人则涉及利益分配阶段。
1. 目标管理:志同道合
我们团队用人的一个最基本的原则是用合适的人。这就要求在目标管理阶段有一个清晰的目标。只有目标清楚了,我们才能知道团队需要什么样的人,需要招什么样的人,留什么样的人。
我们在团队管理中往往会忽视团队的战略目标,过于集中在一些细节问题上,总认为员工这也不行、那也不好。殊不知,很多问题其实都是目标不匹配的问题,也就是我们常说的,志不同、道不合、不相与谋。
因此,用人、留人出了问题,首先要考察团队的目标管理。比如,我们目标是否与团队成员共享,我们是否有一个共同的目标认知。
另一个需要避免的就是而不能让员工来定目标,这样做的问题在于领导很快就失去了权威。团队领导必须来定目标,做目标管理。
2. 资源协调:疑人不用、用人不疑
在资源整合阶段,如果我们需要具有资源获取能力的员工,一定要明确这样的员工的任务以及价值。资源获取往往非常关键和重要,是领导力的重要体现。
员工在这一阶段参与会对团队领导力产生牵制。所以,我们团队用人要谨慎,不是说有能力的人就一定要去用,如果对领导力产生的影响,那么可能对团队的长期发展产生潜在的影响。
提前授权和约定都非常重要,可以避免在团队用人过程中产生对预期收益不一致的理解和认知,产生矛盾冲突。
3. 任务分配:知人善任、宝马配良将
在任务分配计划阶段,领导力集中体现在任务的合理分配,知人善用,用合适的人去干合适的任务,解决合适的问题。那么,用人的核心就是了解每个人的能力、特点,技能、强项,同时对目标任务也要有一个清晰地认识。然后才能做到知人善用。
4. 推动执行:望梅止渴、雪中送炭
在执行推动阶段,领导力体现在激励、督促上。能够调动团队成员的主观能动性,能够组织管理团队成员完成任务。团队的执行力直接体现在领导的推动激励能力上。但更重要的一点是,领导力还体现在解决问题的能力上。如果领导在关键时刻能够解决问题,那么可以极大提升自己的领导力,增加自己的威信,能够更好地解决用人的问题。
5. 利益分配:有福同享、有难同当
第五阶段是利益分配阶段,关系到用人、留人的核心问题。我们在团队管理中,加薪、奖金、升级都是一种利益的再分配的过程。加薪、升级是对团队成员完成任务的一种认可、奖励、激励。这里面的学问太多,不是说一味地加薪、奖励就一定能留住人才。我们还有很多其他的策略,长期目标,短期目标,各个方面都要有考虑。
简单地说,留住人才,不仅仅靠利益,更要靠志向,靠理念,靠文化,靠思想。所以,我们最后还要有一个全方位的团队、企业文化建设,只有认同我们的企业团队文化的人,支持我们的企业文化,坚守我们的企业文化的人,才是真正能留得住的人。
那么,最终,我们识人、教人、用人、留人,其实是一个环环相扣,水到渠成的过程,其核心要领不在成员,而在领导,在团队,在企业自身的修养、素质的建设和提升。正所谓良禽择木而栖,我们把自己变作是梧桐,才能等来凤凰栖。
总结心得团队管理涉及的方方面面都非常重要,一个环节出现问题,可能导致全盘皆输,就象诸葛亮用马谡守街亭一样。领导力,员工能力,成本分析都是团队管理的核心任务。我们在团队管理时有很多繁琐的事务要处理,但无论是招人、识人、教人、用人、还是留人,抓住重点,抓住核心问题,形成规范,就能做到运筹帷幄之中,决胜千里。
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3. 什么才是真正的领导能力?
【鲨鱼职场观点】职场中,真正的领导能力是指领导者能够当上并当好领导所具备的能力;而领导力则是影响他人做事的能力。
下面我们一起来看看领导能力和领导力的区别以及怎么样提高自身领导力:
01领导能力和领导力的区别
1、什么是真正的领导能力
领导能力是领导者从事领导工作所应具备的能力,包括战略思维能力、决策用人能力、沟通协调能力和思想政治工作能力等;简而言之,就是你要当上领导,想要当好领导,必须得具备以上各种能力。
2、什么是真正的领导力
德怀特•戴维•艾森豪威尔这样定义:领导力达到艺术的境界,是让他人心甘情愿来做你想完成的事情。
领导力分2种类型:一是职权赋予的职权领导力,另一是非职权领导力:
1)职权领导力
首先具备当上领导的能力,获得组织或者公司赋予他的职权,比如政府官员,企业CEO等,根据职位而获得影响他人的能力,称为职权领导力。
职权领导力依附职位而生,亦随职位而去,具有较强的阶段性和强制性,职位没了,影响力也就没了,也就是人们常称的“人走茶凉”。
2) 非职权领导力
非职权领导力,通过个人之间的关系而获得获得,通过自己的威望去影响他人的能力。可以是个人的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权力因素对他人造成的影响力
3、领导能力和领导力的主要区别
1)概念不同
领导力即获得追随者的能力, 是去做正确的事情, 是作为领导者追求的目标;
领导能力是为了获得领导力的工具或技能。
2)关注点不同
领导力关注点在于与追随者建立怎样的关系或状态;
领导能力考虑更多的是领导者自身能力的建设,关注点聚焦在领导者自己为了获得领导力而应该提高的地方。
3)获得途径不同
领导力除了通过培训获得外,更需要领导者自身的感悟和思考,特别是在涉及到信任、人格等问题,所以领导力很难获得,是一种艺术;
领导能力大部分可以通过学习获得提升, 因为可以是一种技能或科学。
而领导力中,非职权领导力更难获得,非职权领导力对于我们工作生活有着深远的影响。
02为什么需要领导力
职场中,为什么需要领导力?只有领导才需要领导力?非也,你我都需要领导力。
1、 普通人也需要领导力
职场中,你要想获得其他同事、客户甚至领导,听从你的想法,支持你的项目方案,那你就得具备影响同事、客户、领导的能力,领导力。工作中,很多地方你都需要非职场领导力。
2、领导更需要领导力
领导力来自于两个方面:一个是职权赋予的,另一个是非职权的,优秀的领导者更多的是运用非职权的领导力来发挥影响力,从而实现对团队的领导。
普通人需要领导力来获得更好的职场前途,而领导更需要领导力驱动下属认同组织目标并为之努力。
03如何提高自身领导力
1、建立成长型思维模式
即建立终生学习,终身成长的理念,摒弃固定思维模式,将自己和团队带入成长型思维模式的环境中,通过激发自己及团队成员的潜力,进而实现个人目标及组织目标。
通过不断学习,增长知识,提高能力,升级你的“人生操作系统”,这样才能不断提高自身领导力的根基。
2、 注重培养创新思维和创新精神
创新意识是一个优秀领导必备的,只有这样你的触觉才能更灵敏,更容易看到别人看不到的机会,更抓住哪些稍纵即逝的机会,结合时代发展,从更高层面确定组织与个人的发展方向。有创新意识的领导者更能获得追随者的支持、爱戴和拥护。
3、领导力的核心是对追随者产生的一种持续的影响力
决定领导者影响力的因素,即有非职权的,又有职权的。非职权因素主要取决于领导者自身的道德修养和知识、能力的水平状况,职权因素则取决于领导者的资历、职位、级别等与领导者实施职权的过程、行为、背景等。
对于领导者来说,要提升自身的领导力,就要提高领导者的影响力。既要注重职权因素,又要注重非职权因素,即要不断增强个人的知识、学识、见识、能力与道德修养,又要树立个人良好的领导权威与工作作风。
总结:职场中,我们在不断修炼领导能力的同时要不忘提升自身领导力,积极参加各种领导力培训外,结合自身的感悟和思考,不断提升自身领导力。
4. 你怎么看90后95后同事的职场观?
90后95后职场态度:厌恶马屁精也不惧心机婊
90后、95后在人们眼中就是高度注重自我感受的一代,但当他们纷纷进入职场,一切就不同了。
智联招聘中国年度最佳雇主项目近日联合百度贴吧“New Crew”研究院共同对90、95后开展了一项职场私密调查,针对百度贴吧100 个重点高校、职场吧的近 100 万毕业生及职场新人发放问卷,从职场态度、福利待遇、企业文化、职业选择多个角度入口,剖析千禧一代职场人特点。
有野心,不傲慢
近一半大学生拥有极高的职业期待和野心,48%的受访者认为自己有能力承担公司核心业务。同时也有更多的人懂得初入职场应该放低姿态,调查中有52%的人愿意接受上司安排的“打杂”“跑腿”指派。
很多雇主认为90后大学生难以驯服,但实际他们之中只有10%的人态度坚定地拒绝领导安排的工作之外的琐碎任务。更多的人将此视为熟悉工作环境、快速认识同事的方式。尤其在国企和体制内单位,他们认为这是初入职场的新人需要经历的过程。
另有38%会根据具体情况判断是否接受指派。
看重加薪,不重起薪
由于所在城市消费水平不同,大学生对起薪的要求也各不相同,48%的人希望自己的收入是落脚城市房租的2倍。
通过数据可以发现,毕业生们相较于薪酬更看重的是发展空间,也包括职位晋升空间。
46%的人希望一年之内能获得两次涨薪机会。许多企业意识到若无法为优秀员工提供良好的发展空间,这些人很容易跳槽或创业。目前京东、ABB等集团都会对潜力员工进行识别,并在岗位空缺时优先提拔这类候选人。
主动加班可以,被动加班不约
被指派本职以外的工作、超时工作无补助都是90后拒绝加班的理由,而且他们抗拒低效率的职场环境,64%的人面对“老板不走不能下班” 的理由嗤之以鼻。
其实,加班与否对职场新人来讲并不是重点关注的问题,他们愿意根据工作进度的具体需求决定工作时间,不加班并不是“没责任心”的表现。
不听领导画饼
虽然年轻人爱玩乐,但职场态度端正,求职时也主动筛选风气良好的雇主。42%的人最讨厌办公室八卦,同时也厌恶潜规则。
他们虽然厌恶“马屁精”和“心机婊”,但自信自己足够机灵能接受任何“人际挑战”。
还有12%的人不爱听领导给出的美好许诺。百度每年为拥有杰出创意表现的团队发放期权奖励,价值百万美元。但一位LBS地图基础事业部的技术人员表示不会为这种远期福利打动。
工作团结,分工明确
刚刚毕业的大学生虽然个性鲜明,却不“中二”,受访者中64%的人认为自己在为团队做出贡献才最有成就感。他们并不期望特立独行成为职场中的“孤胆英雄”。
这个群体并不是雇主想象中的那种只注重自我感受的年轻人,他们希望在分工明确、目标清晰的基础上,享受彼此关照、相互信任的团队关怀,也愿意建立顺畅的信息共享渠道。
联想集团高级副总裁乔健说,今年联想校招就注重用90后来主持活动,目的是用同样的文化风格吸引年纪相仿的大学毕业生,他们之间更容易流畅沟通。
智联招聘建议,在90后甚至95后不断进入职场的情况下,雇主也要改变管理风格。他们不看重五险一金,不喜欢严格的管理制度,但这不代表他们不能成为好员工。这群年轻人只是期待灵活的工作状态,重视弹性工作制、年假等“软性福利”,他们拥有责任心,并且愿意主动加班,希望在企业内得到认可获得晋升的机会。
5. 未来组织的核心特点是什么?
感谢悟空小秘书的邀请,做为组织管理者和管理学者,很高兴回答这个关于未来组织核心的问题。(阅读全文大约需要90秒钟)
未来组织的核心特点是什么?
由于90后、95后以及00后逐渐成为职场的主力军,可以肯定的预测,未来组织的核心特点必然是走向平台化,这是由职场的主力军追求个性、兴趣驱动、知识结构、文化层次、教育背景、开创事业动机等因素绝定未来组织必须适应他们的需求,才能留住人才,实现组织的均衡可持续发展。
未来的平台化组织有三个最本质的特征:
一是组织必须是平台化架构,组织为员工提供平台,让员工在平台上成就事业、成长、成才、成功。
二是整个组织的关系,不再是一种垂直的关系,而是一种网状关系,互相关联、互相支持。 三是企业内部围绕客户需求、围绕任务市场来整合资源、整合人才。过去,是职能下的分工,然后建立部门,依据岗位职责来配置人、配置资源;现在,内部要建立任务市场,依据消费者需求所产生的任务市场,通过大数据来配置资源、配置人才。
而实现平台化组织依靠的是教练式管理模式,管理者是教练,是导师、拉拉队长,而不是指挥官,更不是监工式工头,教练的目的是让员工成为冠军,自己甘居幕后。
教练式管理是未来管理的大趋势,教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程,同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程,它既着重于目标的实现,也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。
教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。通过激励员工,让员工发挥创意,找出解决之道,重点在人而不在事。教练让员工看到自身的盲点和潜力,也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。
教练式管理者认为,人不仅是一种资源,更是企业最宝贵的财富。当人的能力和素质得以提升的时候,企业的资本就会加倍增值。教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力,促进企业的高速发展。同时,教练还启发员工的其他能力,诸如学习能力、创新能力、沟通能力,对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。
教练通过一系列有方向性、有策略的过程,洞察当事人的心智模式,向内挖掘潜能,向外发现可能性,反映学员的心态,提供一面镜子,使学员洞悉自己,令学员及时调整心态清晰目标,以最佳状态创造成果,使当事人有效达到目标。教练的特点在于它是真正以人为本,让当事人看到自己在一个的系统中的作用,看到自己的影响力,同时也看到问题与自己的关联。
教练与当事人的关系是伙伴关系,伙伴之间是相互信任且相互尊重的关系。
教练是促进者,在教练当事人的过程当中,教练如同火箭升天的催化剂,充当了促进者的角色。当事人通过专业教练的聆听、发问、分享、体验、交流、整合、应用、嘉许、支持、挑战等,使当事人更加明确自己的方向,充分挖掘自身的潜能,善用自身的所有资源,从而从平凡到优秀,从优秀到卓越。
教练是当事人生命旅程中的忠诚支持者,当事人的目标就是教练的目标,在当事人实现目标的过程中,教练永远是支持者。在当事人取得进步、获得成功时,教练会以此为荣,支持当事人再接再厉,再创新高;在当事人灰心丧气、遭受挫折时,教练会引发当事人看到困境对于自己的正面价值和意义,并支持当事人挑战困难、知难而进。无论采用何种方法,教练的目的都是支持当事人成长。
未来的组织特征是平台化组织,实现平台化组织的措施是施行教练式管理,培养人、发展人、成就人,同时,实现组织的均衡健康发展。
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6. 怎样做一个让人赏识的人?
捷径,就是选择与“靠谱”的人一路前行!
原创 银代仁 2018-02-09 08:11:18职场中,由于每个人都或多或少的戴着或厚或薄的“面具”,基本上都恪守“角色”出演的原则。因此,要判断什么样的人“靠谱”,的确是一件不容易的事情,尤其对于职场小白来说。
跟靠谱的人一起共事,往往事半功倍,并且相对开心愉悦。因此,对于“靠谱”与否的判断,就尤为重要。下面,就说说我的一些看法,看看哪几类人更为靠谱,以供朋友们参考:
一、原则性强的人
原则性较强的人,初看起来比较严肃,缺少活泼与幽默,甚至给人感觉不易接近和沟通。然而,这一类人,由于有着明确的原则性,你只需要就事论事的与之合作,逐步获得其信任之后,将无疑是你职场中的好搭档。反之,那些满口应承你的人,看起来什么事情都好商量的人,不见得是你靠谱的队友。在关键时刻,他们轻诺寡信的做法或许会让你大失所望。
二、三观端正的人
所谓“三观”,就是人生观、价值观、世界观。当我们离开校园之后,似乎就没什么人天天嚷着给我们谈论“三观”。然而,当你步入社会,“三观”的考试就从试卷和书本上,真真切切的走向你的日常工作与生活。如果你在职场中,对“三观”不正的人不能有着恰当的判断和应对,甚至觉得无所谓或者看不清楚,则容易被其“不靠谱”拉后腿。
三、说话注重“科学”的人
咱们东方人,为人处世比较“艺术”,尤其是职场上的各种对话,通常让人各种揣摩,反复玩味之后,依然不能肯定其含义。反之,那些做事一板一眼,讲话十分注重“科学”的人,他们相对更加清澈透明,没有那样多的“心眼”,因此更为“靠谱”。(所谓讲话“科学”,也就是尽量的复合SMART原则,请朋友们自己查阅。)
四、事后有“闭环”的人
所谓“闭环”,就是完事之后有交代和回复。按照PDCA理论来讲,也就是“计划-执行-检查-纠正”,四个环节缺一不可。反之,那些说完一件事就没有下文的,你可要当心了。通常,不会“闭环”的人,他会有意无意的让你深刻体会到什么是不太“靠谱”。
五、愿意批评你的人
我们之前说过,人生必须的三大礼物——忠告、批评、自我批评。因此,愿意批评你的人,是相对靠谱的人。无论他是你的上级、平级、下级。当然,批评有技巧,要注意场合与方式。此处就不多讲。
六、懂得授权的人
身在职场,无论你的职位高低,通常都会获得上级的相应授权。注意,有的上级有时候并非真的授权,而是有困难让你上,有责任让你扛,有黑锅让你背,各位朋友们要逐步学会加以鉴别。那些懂得授权真正含义,努力促使你成长,并且责任自己扛,功劳让给你的人(通常是上级),是靠谱的领导。
七、默默为你擦屁股的人
职场中有一类人,是团队中最坚强的后盾,堪称中流砥柱。他们知道韬光养晦,他们明白彼此成就,他们擅长团队配合,他们甘于平凡、乐于奉献,往往看起来没有那样的冲锋陷阵和雷厉风行,却是可以为你收拾残局和默默擦屁股的人。这类人,十分的靠谱!
捷径,就是选择与“靠谱”的人一路前行!
本文已经收录于本人著作《管理密码:源起市场,赢在职场》,欢迎切磋。
7. 教练管理技巧有什么用?
在团队里,教练管理能帮助团队成员把注意力放在团队目标上,认清自己的团队中的位置,从而担当起应有的责任。
而对于个人学习者来说,教练式管理的方式和理念,如果能成功运用到自身当中,可以很好地提高个人能力。
很多公司了解到教练式管理的好处,把教练式管理引进了企业,比如谷歌、苹果、通用电气、丰田等等。这些世界优秀公司的实践证明:教练式管理更能帮助唤醒员工的潜能,实现员工从被动到主动的工作。
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1. 教练式管理,员工都很听话真的是好事吗?
对老板而言,员工都很听话,是好事还是坏事?这个问题,不能一概而论,得分情况。
具体来说,取决于行业和老板的个人风格。
不同的行业决定老板需要不同的员工传统行业需要听话的员工传统的行业,发展已经十分成熟,公司的流程也建立得比较完善,讲求“一个萝卜一个坑”的管理模式,员工只需要按公司规章制度和流程执行就可以。
比如说传统的电子制造业,基本是流水线作业,对员工的首要要求就是服从和听话。
新兴行业需要有想法的员工很传统行业不同,新兴行业的更新迭代很快,公司如果不能迎头赶上,基本就会被淘汰,所以需要员工有极强的创造力和想象力,不墨守陈规,充分发挥主观能动性。
比如说大家熟知的小米,主打科技和新零售,客户对象以追求现代化生活方式,充满活力的人群为主,自然对员工的要求也是如此。否则,员工太过于听话,缺乏想象力,就会跟不上时代的节奏,企业哪来的竞争力呢!
2. 不同个人风格的老板决定需要不同的员工
强势的老板喜欢听话的员工作风强硬的老板,强调的是执行力和狼性精神,要求员工高度服从,有指令必须马上付诸行动,听话是对员工的第一要求。
比如华为的老板任正非,军人出身,一贯的硬派作风,下属就必须要高度服从和执行他的意志。
学院派老板喜欢主动的员工有的老板,不爱搞一言堂,喜欢发挥员工的主观能动性,集思广益,充分听取员工意见后再做决策。这种风格的老板,当然不会喜欢太过听话的员工。
像阿里巴巴的马云,自称是互联网的门外汉,每次开会都要求员工针对问题发表个人意见。否则,就是不作为,员工就失去了在公司存在的价值。
2. 如何招人教人识人用人留人?
职悦谈团队人力资源管理的核心问题。经过职场实践多年,我们总结,招人、教人、识人、用人、留人这五个环节一定是以人力成本和领导力管理为核心,这是关键。只有这样,我们才能有的放矢,能够有针对性的解决人力资源管理中的实际问题。
这里面一个核心思想,不是说最好的人就一定是适合的人,我们要找的一定是最合适的人,我们人力资源管理要做的就是在合适的时间,找最合适的人,做最合适的事情。怎么才能实现这个目标呢?我们介绍一种隐形人力成本核算方法用来帮助我们做招聘管理决策,然后聊聊通过团队领导力建设来解决教人、识人、用人、留人等各个环节出现的问题。
一、团队招聘成本核算我们企业管理的成本不光包括直接成本,比如工资薪酬,场地租金,原材料水电等,还有很多的隐形成本和风险。其中,人力资源这一块最大的隐形成本就是团队招聘成本。
我们在团队招人的过程中,首先明确需求,明确目标,明确约束。但在大多数时候,我们在团队管理过程中,其实需求并不明确,或者说,我们只是有一个模糊的概念,需要扩大团队规模,需要招有某方面经验的,需要招名校毕业的等等。然后就去人才市场上碰,收简历,看到合适的就想办法留下来。大致是这么一个过程。到底这一个过程需要如何管控,涉及什么样的成本,很少有企业去仔细管理过。
我们说的招人需求一定是要量化的,一定是要有团队建设,人才成长等因素考虑进来的,一定要有一个人力资源战略在里面,而以上所有的要素都可以归到一个收益风险的成本分析问题上来。团队招聘的成本决定了我们的招聘策略。我们在成本分析过程中,需要考虑如下不同阶段的风险。一般来说,我们把招聘成本分解为几个阶段的成本:
招聘成本=空窗期成本+招人成本+业务冷启动成本+薪酬成本+错配成本+离职成本
如何才能进一步量化成本呢,我们可以用一个经典的量化指标“人月”来量化这些成本。简单的说,一个人月是指一个员工工作一个月的成本,比如包括工资、奖金。那么,如果以人月为单位评估,我们发现,基本上每个阶段的成本都至少1个人月。
1. 空窗期成本:没有人,就没有业务,没有执行力,会造成收益损失,项目延期等后果。成本1个人月。
2. 招人成本:需要借助第三方平台去寻找人力资源。成本:1个人月。
3. 薪酬成本:1个人月。
4. 业务冷启动成本:包括新员工的培训、磨合期,业务能力会打折扣。成本:2个人月。
5. 错配成本:可能找来的人并不能胜任他的工作岗位,对业务造成影响。成本:2个人月。
6. 离职成本:由于离职带来的资源流失,工作断档,以及重新招人,磨合的成本。成本:1+1+1=3个人月。
我们再给每一个离职加上一个权重,或者是概率。那么,就可以大致评估处一个员工的招聘成本了。
比如,一个员工可能是优秀员工的概率是0.1,是中等员工的概率是0.7,成为失败员工的概率是0.2,即错配后离职的概率为0.2。那么,我们可以算一个基本成本的期望值:
招人成的期望值=1+1+1+2+0.8*0+0.2*(2+3) =6(人月).
我们来解释一下:
前面的1+1+1+2是招员工的固定成本。0.8*0是指我们招聘的员工最终胜任工作,那么就不会有进一步的损失,所以成本为0。 0.8*0是这一项的期望值。
最后一项0.2*(2+3)表示新员工会有0.2的概率成为失败员工,这意味着我们要重新招聘了,代价为2+3个人月。期望值为0.2*(2+3)人月。
因此,总体来说,一个人的招聘成本可以核算为:5+1=6个人月。
当然,这只是一种情形。我们可以根据不同的业务性质,改变其中的各个成本核算值,以及相应的概率系数,得到不同的人工招聘成本。更重要的是,其实,我们可以不用在意这个成本的具体值,我们最后希望得到一个相对的比较值即可,也就是说,哪一个员工更合适一些。
但无论怎样,我们都会看到,其实招聘一个新人,它的隐形成本还是很高的,基本上要花掉几个月的人工。所以,我们做管理一定要精打细算,量化自己的企业管理行为。
二、教人、识人的关键是人力成本量化管理用这个招聘成本核算方法,我们可以对比不同类型员工的招聘成本。无论是出于什么样的初衷,招人的目标条件,如学历、经验,都可以归结到成本上。不同的需求目标对应不同的招聘成本,我们人力管理的目的就是减少招聘成本,实现招聘目标。或者说,在条件和成本之间寻求一个平衡点。比如,我们想招聘一个高级员工,通过成本分析,可以帮助我们决策招聘的条件和标准。
A. 一个高级员工的招聘成本分析
比如说,我们说我们想找一个有高学历(比如博士)员工,那么,他的招聘各个阶段成本就与招一个普通员工不一样了:
1. 招人成本: 3个人月。因为是高学历员工,需要比较长的时间才能找到。
2. 业务冷启动成本: 1个人月。
3. 薪酬成本:3个人月。高级员工的薪酬会比较高,是一般员工的3倍。
4. 业务冷启动成本:包括新员工的培训、磨合期,期间业务能力会打折扣。成本:2个人月。
5. 错配成本:6个人月。高级员工,一旦人不合适,可能带来的损失也非常大。
6. 离职成本:由于离职带来的资源流失,工作断档,以及重新招人,磨合的成本。成本:3+1+3=7个人月。
我们假定人才的错配离职概率:0.3,那么总体期望成本为:E=(3+1+3+2)+0.7*0+0.3*(6+7)=9+3.9=12.9(人月)。
我们看到,高级人才的招聘总体成本非常之高。这里面主要的风险在人才错配的可能性上。很可能我们招的团队人才并不适合,这个概率大,就会严重增加企业运行风险。
因此,我们在团队人才招聘管理中,需要降低这个人才错配的风险。
B . 高级员工招聘中的成本风险系数设定
我们要考察各个因素对人才错配概率的影响,包括,学历、经验、人格等。
比如:
(1) 有大厂经验的高级员工,错配离职概率可能为0.1。招聘周期会变为2个月,那么,招人成本就变成了:
E=(2+1+3+2)+0.9*0+0.1*(6+7)=8+1.3=9.3(人月)。但仍然比前面的12.9个月要少。
(2) 应届生或一般院校学历初级员工,招聘周期短:1个月,薪酬成本1个月,业务培训3个月,错配和离职概率为0.7,错配成本为6,离职成本为3,则综合期望的成本为:
E= (1+1+1+3)+0.3*0 +0.7*(6+3) = 6+6.3=12.3(人月)。这个时候,其实没有经验的初等员工作为高级员工来用,虽然招聘周期短,但很可能总体招聘成本反而高。
因此,我们说招聘成本分析非常必要,可以避免凭直觉来决定招聘的基本目标和需求。不同的人格类型,团队类型也可以对应不同的风险系数,可以用来评估不同类型员工,不同部门员工的招聘成本。
在具体团队招聘成本分析过程中,我们要根据以往的经验数据来确定不同员工的各项基本成本,以及相应的风险系数,然后来分析后面的总体招聘成本期望。
C.通过培训和试用期来减少潜在招聘成本
在招聘选人过程中,我们还要借助培训、试用期来帮助我们教人、识人。通过在培训期对员工进行严格的考核考察,检验员工实际成色,提高人才筛选的准确性。一旦发现人选不合适,在试用期及早止损。这样,我们的错配成本就可以减低很多。
我们一定要强调企业入职培训的重要性。这个过程不仅仅是让员工熟悉流程的过程。更重要的是,企业要借助这个阶段对员工进行二次筛查,发现能力不匹配工作的潜在风险,那么我们可以有进一步调整的机会。
教人、识人主要在团队培训过程以及试用期磨合期完成。我们的企业有一套培训管理教程,包括人格能力评估的打分量表,压力测试,业务技能测试,人际关系测试等多套心理和专业技能测试,对员工进行细致地二次打分。进入企业后,员工的表现会更接近真实,比面试招聘时更能体现员工的特点。
同时,我们还有针对入职员工的企业文化教育。通过企业文化的教育课程和考试来评估员工的基本素质,与企业磨合的基本情况等。通过团队文化考核,我们可以分析员工的离职的可能性,工作的积极性、主动性等等。
教人、识人的最后一个阶段就是试用期。在整个试用期,我们要有专门的考核指标体系,不能与普通员工混淆。需要着重考核员工的沟通、协调、组织、计划、规范性等能力,这些能力会直接反应员工的工作习惯,也就是说他平时到底是怎么工作的,是否是一个有条理的,有管理能力的,有分辨和预测能力的员工。
针对不同业务部门,用不同的考试科目让员工去完成。通过这些考试科目后,才能正式转正。总之,对越高级的人才,考核的体系越丰富,考核的标准越严格,只有这样,才能在培训、试用期尽最大可能发现员工的特点,同时也是对员工的一个训练。
三、团队用人、留人的核心是提升团队领导力我们再说用人和留人的问题。我们在企业中团队管理中,最核心的问题就是用人。用好人,是团队执行力体现的关键,更是团队管理者领导力的体现。
很多人只关注员工,试图改变员工。但我们的实践表明,其实团队领导力才是决定的用人和留人的核心因素。如果团队带头人的领导力出现问题,那么用人和留人都要面临很大的问题。
团队领导力集中体现在这几个阶段:目标战略、资源协调、任务分配、执行推动、利益分配等。如果这几个方面存在问题,那么很大可能会影响到自己的领导力,体现出来就变成了团队员工不听指挥,执行力不够,甚至离职脱队。
因此,团队用人、留人,首先要从领导自身的领导力建设入手:包括领导的目标管理,资源整合,任务分配,推动执行,以及利益分配这五个重要方面。其中,用人涉及目标管理、资源整合、任务分配和执行推动这四个阶段。而留人则涉及利益分配阶段。
1. 目标管理:志同道合
我们团队用人的一个最基本的原则是用合适的人。这就要求在目标管理阶段有一个清晰的目标。只有目标清楚了,我们才能知道团队需要什么样的人,需要招什么样的人,留什么样的人。
我们在团队管理中往往会忽视团队的战略目标,过于集中在一些细节问题上,总认为员工这也不行、那也不好。殊不知,很多问题其实都是目标不匹配的问题,也就是我们常说的,志不同、道不合、不相与谋。
因此,用人、留人出了问题,首先要考察团队的目标管理。比如,我们目标是否与团队成员共享,我们是否有一个共同的目标认知。
另一个需要避免的就是而不能让员工来定目标,这样做的问题在于领导很快就失去了权威。团队领导必须来定目标,做目标管理。
2. 资源协调:疑人不用、用人不疑
在资源整合阶段,如果我们需要具有资源获取能力的员工,一定要明确这样的员工的任务以及价值。资源获取往往非常关键和重要,是领导力的重要体现。
员工在这一阶段参与会对团队领导力产生牵制。所以,我们团队用人要谨慎,不是说有能力的人就一定要去用,如果对领导力产生的影响,那么可能对团队的长期发展产生潜在的影响。
提前授权和约定都非常重要,可以避免在团队用人过程中产生对预期收益不一致的理解和认知,产生矛盾冲突。
3. 任务分配:知人善任、宝马配良将
在任务分配计划阶段,领导力集中体现在任务的合理分配,知人善用,用合适的人去干合适的任务,解决合适的问题。那么,用人的核心就是了解每个人的能力、特点,技能、强项,同时对目标任务也要有一个清晰地认识。然后才能做到知人善用。
4. 推动执行:望梅止渴、雪中送炭
在执行推动阶段,领导力体现在激励、督促上。能够调动团队成员的主观能动性,能够组织管理团队成员完成任务。团队的执行力直接体现在领导的推动激励能力上。但更重要的一点是,领导力还体现在解决问题的能力上。如果领导在关键时刻能够解决问题,那么可以极大提升自己的领导力,增加自己的威信,能够更好地解决用人的问题。
5. 利益分配:有福同享、有难同当
第五阶段是利益分配阶段,关系到用人、留人的核心问题。我们在团队管理中,加薪、奖金、升级都是一种利益的再分配的过程。加薪、升级是对团队成员完成任务的一种认可、奖励、激励。这里面的学问太多,不是说一味地加薪、奖励就一定能留住人才。我们还有很多其他的策略,长期目标,短期目标,各个方面都要有考虑。
简单地说,留住人才,不仅仅靠利益,更要靠志向,靠理念,靠文化,靠思想。所以,我们最后还要有一个全方位的团队、企业文化建设,只有认同我们的企业团队文化的人,支持我们的企业文化,坚守我们的企业文化的人,才是真正能留得住的人。
那么,最终,我们识人、教人、用人、留人,其实是一个环环相扣,水到渠成的过程,其核心要领不在成员,而在领导,在团队,在企业自身的修养、素质的建设和提升。正所谓良禽择木而栖,我们把自己变作是梧桐,才能等来凤凰栖。
总结心得团队管理涉及的方方面面都非常重要,一个环节出现问题,可能导致全盘皆输,就象诸葛亮用马谡守街亭一样。领导力,员工能力,成本分析都是团队管理的核心任务。我们在团队管理时有很多繁琐的事务要处理,但无论是招人、识人、教人、用人、还是留人,抓住重点,抓住核心问题,形成规范,就能做到运筹帷幄之中,决胜千里。
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3. 什么才是真正的领导能力?
【鲨鱼职场观点】职场中,真正的领导能力是指领导者能够当上并当好领导所具备的能力;而领导力则是影响他人做事的能力。
下面我们一起来看看领导能力和领导力的区别以及怎么样提高自身领导力:
01领导能力和领导力的区别
1、什么是真正的领导能力
领导能力是领导者从事领导工作所应具备的能力,包括战略思维能力、决策用人能力、沟通协调能力和思想政治工作能力等;简而言之,就是你要当上领导,想要当好领导,必须得具备以上各种能力。
2、什么是真正的领导力
德怀特•戴维•艾森豪威尔这样定义:领导力达到艺术的境界,是让他人心甘情愿来做你想完成的事情。
领导力分2种类型:一是职权赋予的职权领导力,另一是非职权领导力:
1)职权领导力
首先具备当上领导的能力,获得组织或者公司赋予他的职权,比如政府官员,企业CEO等,根据职位而获得影响他人的能力,称为职权领导力。
职权领导力依附职位而生,亦随职位而去,具有较强的阶段性和强制性,职位没了,影响力也就没了,也就是人们常称的“人走茶凉”。
2) 非职权领导力
非职权领导力,通过个人之间的关系而获得获得,通过自己的威望去影响他人的能力。可以是个人的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权力因素对他人造成的影响力
3、领导能力和领导力的主要区别
1)概念不同
领导力即获得追随者的能力, 是去做正确的事情, 是作为领导者追求的目标;
领导能力是为了获得领导力的工具或技能。
2)关注点不同
领导力关注点在于与追随者建立怎样的关系或状态;
领导能力考虑更多的是领导者自身能力的建设,关注点聚焦在领导者自己为了获得领导力而应该提高的地方。
3)获得途径不同
领导力除了通过培训获得外,更需要领导者自身的感悟和思考,特别是在涉及到信任、人格等问题,所以领导力很难获得,是一种艺术;
领导能力大部分可以通过学习获得提升, 因为可以是一种技能或科学。
而领导力中,非职权领导力更难获得,非职权领导力对于我们工作生活有着深远的影响。
02为什么需要领导力
职场中,为什么需要领导力?只有领导才需要领导力?非也,你我都需要领导力。
1、 普通人也需要领导力
职场中,你要想获得其他同事、客户甚至领导,听从你的想法,支持你的项目方案,那你就得具备影响同事、客户、领导的能力,领导力。工作中,很多地方你都需要非职场领导力。
2、领导更需要领导力
领导力来自于两个方面:一个是职权赋予的,另一个是非职权的,优秀的领导者更多的是运用非职权的领导力来发挥影响力,从而实现对团队的领导。
普通人需要领导力来获得更好的职场前途,而领导更需要领导力驱动下属认同组织目标并为之努力。
03如何提高自身领导力
1、建立成长型思维模式
即建立终生学习,终身成长的理念,摒弃固定思维模式,将自己和团队带入成长型思维模式的环境中,通过激发自己及团队成员的潜力,进而实现个人目标及组织目标。
通过不断学习,增长知识,提高能力,升级你的“人生操作系统”,这样才能不断提高自身领导力的根基。
2、 注重培养创新思维和创新精神
创新意识是一个优秀领导必备的,只有这样你的触觉才能更灵敏,更容易看到别人看不到的机会,更抓住哪些稍纵即逝的机会,结合时代发展,从更高层面确定组织与个人的发展方向。有创新意识的领导者更能获得追随者的支持、爱戴和拥护。
3、领导力的核心是对追随者产生的一种持续的影响力
决定领导者影响力的因素,即有非职权的,又有职权的。非职权因素主要取决于领导者自身的道德修养和知识、能力的水平状况,职权因素则取决于领导者的资历、职位、级别等与领导者实施职权的过程、行为、背景等。
对于领导者来说,要提升自身的领导力,就要提高领导者的影响力。既要注重职权因素,又要注重非职权因素,即要不断增强个人的知识、学识、见识、能力与道德修养,又要树立个人良好的领导权威与工作作风。
总结:职场中,我们在不断修炼领导能力的同时要不忘提升自身领导力,积极参加各种领导力培训外,结合自身的感悟和思考,不断提升自身领导力。
4. 你怎么看90后95后同事的职场观?
90后95后职场态度:厌恶马屁精也不惧心机婊
90后、95后在人们眼中就是高度注重自我感受的一代,但当他们纷纷进入职场,一切就不同了。
智联招聘中国年度最佳雇主项目近日联合百度贴吧“New Crew”研究院共同对90、95后开展了一项职场私密调查,针对百度贴吧100 个重点高校、职场吧的近 100 万毕业生及职场新人发放问卷,从职场态度、福利待遇、企业文化、职业选择多个角度入口,剖析千禧一代职场人特点。
有野心,不傲慢
近一半大学生拥有极高的职业期待和野心,48%的受访者认为自己有能力承担公司核心业务。同时也有更多的人懂得初入职场应该放低姿态,调查中有52%的人愿意接受上司安排的“打杂”“跑腿”指派。
很多雇主认为90后大学生难以驯服,但实际他们之中只有10%的人态度坚定地拒绝领导安排的工作之外的琐碎任务。更多的人将此视为熟悉工作环境、快速认识同事的方式。尤其在国企和体制内单位,他们认为这是初入职场的新人需要经历的过程。
另有38%会根据具体情况判断是否接受指派。
看重加薪,不重起薪
由于所在城市消费水平不同,大学生对起薪的要求也各不相同,48%的人希望自己的收入是落脚城市房租的2倍。
通过数据可以发现,毕业生们相较于薪酬更看重的是发展空间,也包括职位晋升空间。
46%的人希望一年之内能获得两次涨薪机会。许多企业意识到若无法为优秀员工提供良好的发展空间,这些人很容易跳槽或创业。目前京东、ABB等集团都会对潜力员工进行识别,并在岗位空缺时优先提拔这类候选人。
主动加班可以,被动加班不约
被指派本职以外的工作、超时工作无补助都是90后拒绝加班的理由,而且他们抗拒低效率的职场环境,64%的人面对“老板不走不能下班” 的理由嗤之以鼻。
其实,加班与否对职场新人来讲并不是重点关注的问题,他们愿意根据工作进度的具体需求决定工作时间,不加班并不是“没责任心”的表现。
不听领导画饼
虽然年轻人爱玩乐,但职场态度端正,求职时也主动筛选风气良好的雇主。42%的人最讨厌办公室八卦,同时也厌恶潜规则。
他们虽然厌恶“马屁精”和“心机婊”,但自信自己足够机灵能接受任何“人际挑战”。
还有12%的人不爱听领导给出的美好许诺。百度每年为拥有杰出创意表现的团队发放期权奖励,价值百万美元。但一位LBS地图基础事业部的技术人员表示不会为这种远期福利打动。
工作团结,分工明确
刚刚毕业的大学生虽然个性鲜明,却不“中二”,受访者中64%的人认为自己在为团队做出贡献才最有成就感。他们并不期望特立独行成为职场中的“孤胆英雄”。
这个群体并不是雇主想象中的那种只注重自我感受的年轻人,他们希望在分工明确、目标清晰的基础上,享受彼此关照、相互信任的团队关怀,也愿意建立顺畅的信息共享渠道。
联想集团高级副总裁乔健说,今年联想校招就注重用90后来主持活动,目的是用同样的文化风格吸引年纪相仿的大学毕业生,他们之间更容易流畅沟通。
智联招聘建议,在90后甚至95后不断进入职场的情况下,雇主也要改变管理风格。他们不看重五险一金,不喜欢严格的管理制度,但这不代表他们不能成为好员工。这群年轻人只是期待灵活的工作状态,重视弹性工作制、年假等“软性福利”,他们拥有责任心,并且愿意主动加班,希望在企业内得到认可获得晋升的机会。
5. 未来组织的核心特点是什么?
感谢悟空小秘书的邀请,做为组织管理者和管理学者,很高兴回答这个关于未来组织核心的问题。(阅读全文大约需要90秒钟)
未来组织的核心特点是什么?
由于90后、95后以及00后逐渐成为职场的主力军,可以肯定的预测,未来组织的核心特点必然是走向平台化,这是由职场的主力军追求个性、兴趣驱动、知识结构、文化层次、教育背景、开创事业动机等因素绝定未来组织必须适应他们的需求,才能留住人才,实现组织的均衡可持续发展。
未来的平台化组织有三个最本质的特征:
一是组织必须是平台化架构,组织为员工提供平台,让员工在平台上成就事业、成长、成才、成功。
二是整个组织的关系,不再是一种垂直的关系,而是一种网状关系,互相关联、互相支持。 三是企业内部围绕客户需求、围绕任务市场来整合资源、整合人才。过去,是职能下的分工,然后建立部门,依据岗位职责来配置人、配置资源;现在,内部要建立任务市场,依据消费者需求所产生的任务市场,通过大数据来配置资源、配置人才。
而实现平台化组织依靠的是教练式管理模式,管理者是教练,是导师、拉拉队长,而不是指挥官,更不是监工式工头,教练的目的是让员工成为冠军,自己甘居幕后。
教练式管理是未来管理的大趋势,教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程,同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程,它既着重于目标的实现,也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。
教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。通过激励员工,让员工发挥创意,找出解决之道,重点在人而不在事。教练让员工看到自身的盲点和潜力,也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。
教练式管理者认为,人不仅是一种资源,更是企业最宝贵的财富。当人的能力和素质得以提升的时候,企业的资本就会加倍增值。教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力,促进企业的高速发展。同时,教练还启发员工的其他能力,诸如学习能力、创新能力、沟通能力,对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。
教练通过一系列有方向性、有策略的过程,洞察当事人的心智模式,向内挖掘潜能,向外发现可能性,反映学员的心态,提供一面镜子,使学员洞悉自己,令学员及时调整心态清晰目标,以最佳状态创造成果,使当事人有效达到目标。教练的特点在于它是真正以人为本,让当事人看到自己在一个的系统中的作用,看到自己的影响力,同时也看到问题与自己的关联。
教练与当事人的关系是伙伴关系,伙伴之间是相互信任且相互尊重的关系。
教练是促进者,在教练当事人的过程当中,教练如同火箭升天的催化剂,充当了促进者的角色。当事人通过专业教练的聆听、发问、分享、体验、交流、整合、应用、嘉许、支持、挑战等,使当事人更加明确自己的方向,充分挖掘自身的潜能,善用自身的所有资源,从而从平凡到优秀,从优秀到卓越。
教练是当事人生命旅程中的忠诚支持者,当事人的目标就是教练的目标,在当事人实现目标的过程中,教练永远是支持者。在当事人取得进步、获得成功时,教练会以此为荣,支持当事人再接再厉,再创新高;在当事人灰心丧气、遭受挫折时,教练会引发当事人看到困境对于自己的正面价值和意义,并支持当事人挑战困难、知难而进。无论采用何种方法,教练的目的都是支持当事人成长。
未来的组织特征是平台化组织,实现平台化组织的措施是施行教练式管理,培养人、发展人、成就人,同时,实现组织的均衡健康发展。
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6. 怎样做一个让人赏识的人?
捷径,就是选择与“靠谱”的人一路前行!
原创 银代仁 2018-02-09 08:11:18职场中,由于每个人都或多或少的戴着或厚或薄的“面具”,基本上都恪守“角色”出演的原则。因此,要判断什么样的人“靠谱”,的确是一件不容易的事情,尤其对于职场小白来说。
跟靠谱的人一起共事,往往事半功倍,并且相对开心愉悦。因此,对于“靠谱”与否的判断,就尤为重要。下面,就说说我的一些看法,看看哪几类人更为靠谱,以供朋友们参考:
一、原则性强的人
原则性较强的人,初看起来比较严肃,缺少活泼与幽默,甚至给人感觉不易接近和沟通。然而,这一类人,由于有着明确的原则性,你只需要就事论事的与之合作,逐步获得其信任之后,将无疑是你职场中的好搭档。反之,那些满口应承你的人,看起来什么事情都好商量的人,不见得是你靠谱的队友。在关键时刻,他们轻诺寡信的做法或许会让你大失所望。
二、三观端正的人
所谓“三观”,就是人生观、价值观、世界观。当我们离开校园之后,似乎就没什么人天天嚷着给我们谈论“三观”。然而,当你步入社会,“三观”的考试就从试卷和书本上,真真切切的走向你的日常工作与生活。如果你在职场中,对“三观”不正的人不能有着恰当的判断和应对,甚至觉得无所谓或者看不清楚,则容易被其“不靠谱”拉后腿。
三、说话注重“科学”的人
咱们东方人,为人处世比较“艺术”,尤其是职场上的各种对话,通常让人各种揣摩,反复玩味之后,依然不能肯定其含义。反之,那些做事一板一眼,讲话十分注重“科学”的人,他们相对更加清澈透明,没有那样多的“心眼”,因此更为“靠谱”。(所谓讲话“科学”,也就是尽量的复合SMART原则,请朋友们自己查阅。)
四、事后有“闭环”的人
所谓“闭环”,就是完事之后有交代和回复。按照PDCA理论来讲,也就是“计划-执行-检查-纠正”,四个环节缺一不可。反之,那些说完一件事就没有下文的,你可要当心了。通常,不会“闭环”的人,他会有意无意的让你深刻体会到什么是不太“靠谱”。
五、愿意批评你的人
我们之前说过,人生必须的三大礼物——忠告、批评、自我批评。因此,愿意批评你的人,是相对靠谱的人。无论他是你的上级、平级、下级。当然,批评有技巧,要注意场合与方式。此处就不多讲。
六、懂得授权的人
身在职场,无论你的职位高低,通常都会获得上级的相应授权。注意,有的上级有时候并非真的授权,而是有困难让你上,有责任让你扛,有黑锅让你背,各位朋友们要逐步学会加以鉴别。那些懂得授权真正含义,努力促使你成长,并且责任自己扛,功劳让给你的人(通常是上级),是靠谱的领导。
七、默默为你擦屁股的人
职场中有一类人,是团队中最坚强的后盾,堪称中流砥柱。他们知道韬光养晦,他们明白彼此成就,他们擅长团队配合,他们甘于平凡、乐于奉献,往往看起来没有那样的冲锋陷阵和雷厉风行,却是可以为你收拾残局和默默擦屁股的人。这类人,十分的靠谱!
捷径,就是选择与“靠谱”的人一路前行!
本文已经收录于本人著作《管理密码:源起市场,赢在职场》,欢迎切磋。
7. 教练管理技巧有什么用?
在团队里,教练管理能帮助团队成员把注意力放在团队目标上,认清自己的团队中的位置,从而担当起应有的责任。
而对于个人学习者来说,教练式管理的方式和理念,如果能成功运用到自身当中,可以很好地提高个人能力。
很多公司了解到教练式管理的好处,把教练式管理引进了企业,比如谷歌、苹果、通用电气、丰田等等。这些世界优秀公司的实践证明:教练式管理更能帮助唤醒员工的潜能,实现员工从被动到主动的工作。
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